之一：缺少遠見
　　遠見是指洞察未來從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠大眼光，它能識別潛在的機會并提出目標，現(xiàn)實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動計劃以及企業(yè)實施計劃所需要的組織結構和系統(tǒng)的順序。缺少遠見就導致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進質(zhì)量的環(huán)境。
　　之二：沒有以顧客為中心
　　誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從0.42提高到0.92，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強調(diào)了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個動態(tài)的持續(xù)變化的目標，要想質(zhì)量管理成功就要集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供賠償，公司為此付出了代價，但收入?yún)s直線上升，員工的流動率也從1.17降至0.5。
　　之三：管理者貢獻不夠
　　調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。質(zhì)量管理者有一個共識：質(zhì)量管理較大的一個障礙是質(zhì)量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使員工和活動集中于不斷改進，這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質(zhì)量管理，管理者要參與和質(zhì)量管理有關的每一個方面工作并持續(xù)保持下去。在一項調(diào)查中7成的生產(chǎn)主管承認，他們的公司現(xiàn)在花費較多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？
　　之四：沒有目的的培訓
　　企業(yè)許多錢花費在質(zhì)量管理的培訓上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到改進。因為較多的質(zhì)量管理培訓是無關緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了?？梢哉f，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個因素。
　　之五：缺少成本和利益分析
　　許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計算質(zhì)量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。
　　之六：組織結構不適宜
　　組織結構、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質(zhì)量管理的培訓是沒有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色不清楚，質(zhì)量管理的責任常常被授給中層管理者，這導致了質(zhì)量小組之間的權力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作努力對質(zhì)量管理的成功是需要的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進成果可以達到部門內(nèi)的小組所取得成果的2到6倍。
　　之七：質(zhì)量管理
　　形成了自己的官僚機構在質(zhì)量管理活動過程中，通常把質(zhì)量管理授權于某質(zhì)量特權人物。質(zhì)量成為一個平行的過程，產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則，標準和報告人員的新的官僚層次和結構，無關的質(zhì)量報告成為正常。這個質(zhì)量特權人物逐漸張大滲透，成為花費巨大而沒有結果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開來，不了解真實的情況，反而成為質(zhì)量改進的障礙。
　　之八：缺少度量和錯誤的度量
　　缺少度量和錯誤的度量是導致質(zhì)量管理失敗的另一個原因。不恰當?shù)囟攘抗膭盍硕唐谛袨槎鴵p失了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如，選擇合適的價格改進了采購部門的績效，但給生產(chǎn)部門帶來了較大的質(zhì)量問題。企業(yè)沒有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物，其結果只是亂打一氣，偶然有結果，可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進有關的績效度量手段，包括過程度量和結果度量。成功的公司是以顧客為基礎度量和監(jiān)測質(zhì)量改進的過程。
　　之九：報酬和承認不夠
　　戰(zhàn)略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業(yè)質(zhì)量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需要具有重要意義的行為改變，行為在較大程度上受承認和報酬制度的影響。企業(yè)如何承認和回報員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應當承認和回報有良好績效者，從而使質(zhì)量改進成為現(xiàn)實。
　　之十：會計制度不完善
　　現(xiàn)行的會計制度對質(zhì)量管理的失敗負有較大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關的成本如擔保，甚至沒有被看成是質(zhì)量成本；廢棄，返工被看成是企業(yè)的一般管理費。